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Interview exclusive de Phil H. Latimier du clésieux, Ph. D.

Introduction

L’industrie du luxe est depuis toujours une activité à très forte « valeur ajoutée » qui pèse aujourd’hui plusieurs centaines de milliards d’euros à l’échelle planétaire et à l’intérieur de laquelle sévissent coude à coude les plus prestigieuses maisons de Paris et de Milan.

L’industrie du luxe, c’est aussi un terreau vivant et très porteur de sens ou les « créateurs » anticipent les mutations incessantes de la société autant que les comportements des clients en quête de différenciation et souvent d’intégration sociale.

Une industrie singulière, somme toute, qui aide ses clients à construire une image d’eux-mêmes en accord avec le système culturel et social qui les entoure et surtout qui soit en symbiose avec la manière dont ils souhaitent être perçus.

Du coup, que l’on soit à PARIS, à New-York, à Rome, à Pékin, ou ailleurs, le luxe permet d’affirmer ses choix et sa personnalité, et de faire de son image son alliée en toutes circonstances !

Au-delà d’un simple enjeu économique, le luxe est devenu progressivement un enjeu de civilisation.

Philippe-Henri LATIMIER du CLESIEUX, apporte ici son éclairage et son double témoignage en tant qu’académique et consultant sur l’importance de la finance appliquée à ce secteur adossé à une véritable rente économique, dont il est exact de dire toutefois qu’elle est en proie plus que les autres encore aux évolutions des « temps modernes ».

Il revient aussi sur quelques leviers qu’il juge cardinaux afin de mieux cerner et agir sur les contours de l’environnement économique et social propres aux produits de luxe.

Une industrie du luxe captive d’un mythe ou le nom des marques fini par ne plus apparaitre qu’escorté d’hyperboles et au sein de laquelle la France comme l’Italie ont développé un sens unique de l’excellence et de la qualité sans lequel elle ne serait pas à l’échelle mondiale ce qu’elle est aujourd’hui.

QUESTION # 1

POURQUOI LA FINANCE JOUE T-ELLE DESORMAIS UN ROLE CLE EN MATIERE DE GESTION DES MARQUES DE LUXE AU POINT DE COMPTER DES CHAIRES DE FINANCE APPLIQUEE AU LUXE DANS LES PROGRAMMES ACADEMIQUES DES MEILLEURES ECOLES DE COMMERCE EN FRANCE ET EN ITALIE ?

En fait, le phénomène est assez récent même s’il s’amplifie bien au-delà des frontières franco-italiennes.

Et notamment, aux Etats-Unis.

En Chine et en Corée du Sud, aussi, cet “autre monde” qui commence à sécréter ses propres références en matière de luxe.

La réponse à votre question tient en quelques mots : sous l’effet cumulé de la globalisation des marques et de la mondialisation, la gestion des marques de luxe est devenue plus nécessaire que jamais pour leur permettre de rester à la fois concurrentielles et créatrices de richesse actionnariale.

Comprenez ici que les maisons-mères des marques ont l’impérieuse nécessité de distribuer des dividendes aux actionnaires et de valoriser leur titre en bourse quand elles sont cotées.

L’on sait en outre depuis des lustres que le succès de tout produit dépend en gros des quatre composantes classiques du marketing-mix :

  • D’abord, le produit lui-même, qu’il convient le cas échéant de faire évoluer pour mieux rencontrer les attentes de la clientèle sauf à ce qu’il devienne au fil des années une véritable “ icone”. On ne peut s’empêcher de penser à cet égard, au célèbre sac “Kelly” d’Hermes devenu intemporel, au cadran “Oyster Perpetual” de ROLEX, synonyme de qualité, de style, de philosophie de vie et de respect d’une grande tradition horlogère, au pouvoir de séduction de tel ou tel parfum de CHANEL sur lequel le temps ne saurait jamais avoir la moindre prise, à GUCCI et FERRAGAMO pour la facture de leurs boucles également entrées dans la légende et que tout connaisseur avisé peut identifier dans la précarité de l’instant.
  • Puis, la communication publicitaire et promotionnelle, qu’il convient de doser à bon escient afin de doter le produit d’une image valorisante et stimuler ses ventes.
  • Ensuite, la distribution forcément sélective s’agissant de l’industrie du luxe, qu’il faut surveiller en permanence tant quantitativement à l’échelle du monde que qualitativement afin que les produits de la marque atteignent efficacement leur marché.
  • Enfin, le prix, puisque l’on parle ici de “finance” et qu’il appartient de le fixer judicieusement afin que les produits contribuent avantageusement aux objectifs de rentabilité globale mais aussi d’image de l’entreprise qui les exploite.

C’est dans ce domaine en particulier, véritable clé de voute, mais également en matière de gestion analytique des couts, de taux interne de rentabilité, de cout marginal pondéré du capital, de valeur ajoutée économique, de valorisation des actifs, de risques financiers portés par un portefeuille de marques, de création de valeur et de valeur boursière, que bien souvent des efforts sont à faire….

Car qu’on le déplore ou non, l’adaptation permanente aux contraintes du marché est devenu un impératif.

Aucune industrie ne saurait y échapper et l’industrie du luxe, encore moins que les autres !

C’est plutôt stimulant !

QUESTION # 2

SACHANT QUE VOUS CONJUGUEZ EXPERIENCE PRATIQUE ET THEORIE UNIVERSITAIRE, QUELLES LIGNES DE REFLEXION SUGGEREZ-VOUS ICI EN VUE D’AMELIORER LES PERFORMANCES FINANCIERES DES MARQUES ISSUES DU SECTEUR DU LUXE ?

Je préfère parler ici de “commandements” plutôt que de lignes de réflexion !

J’en compte non pas dix mais cinq, seulement…

Pour autant, n’y voyez-là ni malice ni message subliminal de ma part ! :

  1. Le premier concerne l’optimisation de la prévisibilité. Les américains ont une formule cinglante à cet égard : “garbage in is garbage out !”… S’agissant du lancement de tout produit de luxe donc forcément couteux, il convient d’utiliser une méthode d’optimisation systématique et explicite de la prévisibilité des recettes plutôt que de se satisfaire de méthodes moins formalisées. Autre façon de dire les choses, les gens de marketing se perdent bien souvent dans des prévisions trop optimistes souvent insuffisamment actualisées et dont le caractère absolu de l’indépendance et le niveau de risque aussi doivent pouvoir être préalablement à tout lancement validés par les financiers car le marché n’est ni “efficient” ni transparent et que la publicité ne suffit plus désormais à rattraper des erreurs de prévisions voire de positionnement. En conséquence, on veillera désormais à ce que les concepts statistiques et de probabilité appliqués au lancement de produits soient mieux maitrisés en entreprise.
  2. Le second concerne l’analyse et la structure des couts des produits. En effet, toute entreprise dans le secteur du luxe, et quelque soit le « don des dieux » dont elle se voit créditée par ses clients ne saurait se laisser porter par la conjoncture même si celle-ci est euphorique. L’environnement est de plus en plus concurrentiel, les changements et ruptures s’y succèdent, s’y croisent et s’y additionnent. C’est aussi vrai pour l’industrie ou la compétition a gagné en complexité et se joue désormais sur la scène mondiale. Les marchés financiers ont également suivi cette tendance lourde. Et puisque le jeu au final porte le nom de “création de valeur” pour l’actionnaire, l’entreprise doit pour s’assurer le succès dans cette économie mondiale appliquer en amont une stratégie rigoureuse d’analyse des couts et d’optimisation du profit. Il y a naturellement une relation étroite entre marketing et gestion des couts matérialisée par l’approche incontournable en comptabilité analytique dite “CVP” à savoir : “Couts, Volume, Profit” : Une relation triangulaire…donc “dangereuse” par essence ! Il ne suffit donc plus d’être présent au bon endroit et au bon moment pour lancer un nouveau produit. En réalité, pour durer, il faut disposer des atouts requis en matière de pilotage économique ! Et pour commencer, bénéficier d’une parfaite compréhension de sa rentabilité. Cela présuppose ici la parfaite maitrise de nombreux concepts du type couts fixes, couts variables, marge sur cout variable, seuil de rentabilité, taux de retour sur ventes, couts discrétionnaires, couts directs et indirects. Et au-delà, la maitrise de méthodes plus complexes comme la valeur actuelle nette, le taux interne de rentabilité, l’indice de profitabilité, le délai de délai de récupération du capital investi, les méthodes d’allocation des couts et de transferts des prix, la méthode des couts standards et des variances ! On l’aura compris, l’idée que tout lancement de produit nouveau puisse générer spontanément des profits est illusoire ! Et tout chef de produit doit pouvoir mesurer sa contribution à la performance collective, en termes d’efficience des ressources engagées au regard de la valeur reconnue par le client !
  3. Le troisième « commandement » concerne la compréhension des états financiers et le diagnostic. A cet égard, tout collaborateur au sein d’un département marketing devrait savoir aussi interpréter les messages véhiculés par la comptabilité financière car ces messages apparaissent comme l’indicateur majeur de la santé de l’entreprise, même si à juste titre, d’autres indicateurs, sociaux ou sociétaux, environnementaux, souvent plus qualitatifs, sont de plus en plus reconnus comme indispensables. On ne peut plus se satisfaire de commerciaux ou de gens de marketing qui portés par une conjoncture favorable feraient fi de toute analyse des performances aidés en cela par la lecture attentive des soldes de gestion, des indicateurs d’activité, ceux de résultat et de flux monétaires, et plus généralement tout ce qui à touche à l’analyse de la profitabilité et de la rentabilité.
  4. Le quatrième concerne l’influence de l’endettement sur la rentabilité des fonds propres. En effet, comment imaginer qu’aujourd’hui encore dans une industrie aussi exposée que celle du luxe, la relation entre stratégie et création de valeur ne soit pas comprise de tous et de chacun ? Et c’est d’ailleurs tout le mérite du système DUPONT puisqu’il permet d’établir une relation multiplicative entre le taux de rentabilité économique et le multiplicateur de levier financier. Une formule qui au fond permet d’évaluer le quantum d’effet de certaines décisions de gestion et l’impact l’endettement sur le taux de rentabilité financière. Une relation délicate qui oblige les états major à ne jamais perdre de vue le fait que le taux de rendement lié au lancement de tout nouveau produit sur le marché reste quelque part conditionné par la concurrence ! N’en déplaise ici aux chefs de produits toujours désireux de lancer de nouveaux produits sur le marché : ce n’est donc pas tant le chiffre d’affaires qui compte en l’espèce mais l’efficacité du couple qui unit rentabilité économique et utilisation optimale de la dette. Et d’où découlent les décisions stratégiques de croissance !
  5. Le cinquième et dernier « commandement » concerne le cout du capital, c’est-à-dire le cout de l’ensemble des ressources permanentes de l’entreprise. Le cout du capital est le taux minimum de rentabilité financière à exiger de tout investissement. Là encore, tout chef de produit doit pouvoir à tout moment évaluer le cout des différentes sources de financement permanentes de l’entreprise : cout de la dette, d’abord mais aussi cout des capitaux propres ! De nombreuses théories sont là pour les y aider et notamment s’agissant des capitaux propres : la méthode d’évaluation par les dividendes, le modèle d’évaluation des actifs financiers (MEDAF), le modèle de GORDON ainsi que le modèle d’évaluation par arbitrage ou théorie des prix d’arbitrage. Pour dire les choses autrement, toute pratique créative allant de l’idée au produit doit prendre appui sur deux conditions suspensives : Primo, une valeur actuelle nette positive. Secundo, un taux interne de rentabilité supérieur au cout marginal pondéré du capital.

Bref, on l’aura compris, face à un actionnariat plus exigeant et plus professionnel que jamais , et à la montée spectaculaire de la part de l’intangible et donc de la survaleur liée aux marques dans le capital économique des entreprises du secteur du luxe, les responsables marketing aux commandes doivent adopter « motu proprio » une attitude nouvelle, encore plus responsable, et donc moins indifférente à l’air du temps, en accordant davantage de considération aux actionnaires par l’application systématique d’une « discipline de la valeur ».

Et du coup, plus d’importance aux rapports qu’ils entretiennent avec le marché financier pour éviter l’épreuve de force et les déconvenues possibles !

A nouvelle époque, nouvelles méthodes !

Plus question, désormais de voir le « marketing » pratiquer le funambulisme sans balancier ….

Et concluant sur ce constat, j’ose espérer que mes élèves ne s’inscriront pas en faux !